- M&A DCF法とは？
- DCF（Discounted Cash Flow）法は、M&Aや融資の是非を判断する上での材料となる企業価値の評価を、将来における収益性や投資効果といった長期的な観点から算出する手法。ディスカウント・キャッシュフロー法の略となる。 企業が将来生み出すフリーキャッシュフローを正確に推計し、それをもとに回収不能のリスクなどを差し引いて、現在の債権価値を導き出す。企業における今後の収益性を基礎とする、インカム・アプローチの一種として行われている。 投資の採算を検討する場合、現在の投資金額とマンスリーマンションされる成果金額を単純に比較するよりも、将来の成果金額を現在の価値に換算して比較する方が、合理的かつ正確な価値判断につながることからこの方式が導入されている。長期の投資効果を測る上での収益計算に有効な手法である。 企業の将来の収益獲得能力を評価する方法をDCF法といいます。 NPV（正味現在価値）を使うのが一般的です。 また、DCF法は企業評価以外に、投資評価、資産評価などにも用いられます。 次のように算出します。 １．評価対象会社の将来収益を事業年度ごとに予想する。 ２．各事業年度の将来収益を現在価値に割り引く。 ３．求められた事業の現在価値に余剰資産を加えて、有利子負債を控除して株主価値を算出する。 DCFのメリット ・複数案件の比較を行ううえで、最も理論的な方法です。 ・資本コストで割り引くため、資金調達・運用の実態に合います。 ・実際のM&Aでよく利用される。 製紙業界各社の売上高と特徴 厳しい状況が続く製紙業界だが、津田沼一戸建てで見ると発色性に優れ雑誌やカタログなどに使われる 武蔵野マンション 紙（塗工紙）の需要が急成長。各社は同品種の生産能力強化に乗り出している。2位の 不動産担保ローンは総工費3000億円を投資し石巻工場で大型塗工紙設備を新設、3位の大王製紙は総工費470億円で三島工場に新設、6位の北越製紙も2008年末稼動予定で総工費550億円を投資し新潟工場に塗工紙の生産設備を新設する。 業界トップの王子製紙は塗工紙工場を中国江蘇省南通市に、2006年末の稼動を目指す計画を発表。しかし中国政府の許認可の遅れで停滞を余儀なくされる。結果、本年7月30日に中国政府から許可を得、2009年末から生産を稼動することに。競合に完全に出遅れてしまう結果となった。 2007年5月に解禁される三角合併 日本ではトップを走る王子製紙だが世界では7位、日本で2位の日本製紙は9位となっている。トップは米国インターナショナル・ペーパー（以下、IP）で、1987年以来ずっと首位を堅持。時価総額はIPが約1兆3000億円、王子製紙が約6921億円、その差は1.8倍にもなる。（2006年6月30日時点） 現在、規制緩和やITの浸透で国境を越えたボーダーレス化が急速に進んでいる。M&Aの分野でも規制緩和が進み、2007年5月には三角合併が解禁される。三角合併とは、買収を計画するA企業が子会社Bを通じて、Cという企業を買収する場合、Cの株主に支払う対価をAの株式交付でも可能にするというものである。 実際、米IPが王子製紙を買収するケースを考えると、過半数を取るためには単純計算で時価総額の約4分の1の株式で王子製紙が手に入ることになる。合併には取締役会や株主の決議などが必要だから、簡単に実行はできないが、すでに多くのM&Aを武蔵野タワーズしている米企業が本格的に買収攻勢に乗り出した場合、完全に防御できるという保証もない。 それに、なによりも買収ターゲットにされた場合、防御のために経営資源を投入せざるをえなくなり、本来の業務に集中できず、競合社に差をつけられてしまうというケースも考えられるのだ。 こういった事態にならないためにも経営者は買収ターゲットにされないよう、湘南 不動産を向上することが必須である。 表①：王子製紙と北越製紙の逗子 不動産 その1 王子製紙になくて、北越製紙にあるもの M&Aを仕掛ける目的はさまざまだが、自社に足りない部分を補うことができれば成功の可能性は高くなる。では、王子製紙になくて、北越製紙にあるものとは何か？表①を参照して欲しい。表①は企業を分析する際に使う主な指標を王子製紙、北越製紙、業界4位のレンゴーの3社で比較したものである。ちなみに算出のために使用した株価は、買収発表前の6月30日時点のものを使用した。 まず、目につくのは北越製紙のPBRが1を切っていること。一般的にPBRが1を切っている企業は買収対象になりやすいと言われている。 次に表②は、2006年3月期に各社が発表した財務諸表から収益性、効率性、安全性を分析してみた。 収益性は高い数値の方が良い。素材産業は規模の経済が効きやすい業界であるため、規模で誇る王子製紙の強さが際立っている。 効率性は「総資産回転率」「売上債権回転期間」「有形固定資産回転率」は高い方が効率性は高く、これらは全て王子製紙の方が良い結果となった。「在庫回転期間」は逆に低い方が効率性は高く、北越製紙の方が良かった。これは平均的に何日分の在庫を抱えているかを表す指標である。メーカーにとって在庫管理は大きな課題であるが、北越製紙は効率的な在庫管理を行っているといえる。 そして、安定性では「株主資本比率」「流動比率」「当座比率」は高い方が良く、「固定比率」「固定長期適合率」は低い方が良い。これら数値ですべて北越製紙が王子製紙を上回るという結果になった。 表②：王子製紙と北越製紙の比較その2 王子製紙の3つの狙い 業界リーダーがその地位から脱落する際、要因の一つとして挙げられるのは、「イノベーションへの対応の遅れ」とハーバード・ビジネス・スクールのクレイトン・M・クリステンセンは述べている。成熟した製紙業界において塗工紙はあらたな起爆剤になる可能性を秘めている。しかし王子製紙はそれへの対応で競合に出遅れている。早急な挽回が必要であると考えられる。 業界リーダーの役割は、業界自体を反映させていく使命も負っている。業界の垣根がより一層低くなっている今、いつ代替品が登場するかわからない。それを登場しにくくするためにも業界全体を常に活性化させ、参入・移動障壁を高くする必要があるのだ。万一外資系企業に買収でもされたら業界自体の危機にも繋がりかねない。買収ターゲットにならないためにも企業価値の向上は緊急な課題である。 業界リーダーの地位を保つためにはM&Aの成功は欠かせない。M&Aは買収完了で終わりではなく、シナジーをうまく発揮してこそ本当の意味での完了となる。そのためには相手の強みを活かす必要がある。自社の弱い部分を補うことこそが強みを活かせるのではないだろうか。 「イノベーションへの対応」「業界リーダーの使命」「業界リーダーの地位堅持」。筆者が考えた今回、TOBを仕掛けた王子製紙の狙いを表したキーワードである。